Как оценить перспективность инвестиций в брендинг

Стремление все измерить... Часто в современном бизнесе можно услышать такую расхожую фразу как: «Что неизмеримо, то неуправляемо». Она, как и заявления о многих других принципах сегодняшнего менеджмента, пришла к нам, естественно, с Запада: “You сan't manage what you don't measure” – говорится по-английски.

Несмотря на всю принятую у нас авторитетность западных идей, все это, большей частью, представляет собой всего лишь интерпретацию до неузнаваемости искаженной мысли американского ученого, статистика и консультанта по управлению Эдвардса Деминга.

Рисунок 1.

Любопытно, что фактически же Деминг имел в виду идею прямо противоположную той, что ему приписывают. Он был уверен, что один из «смертных грехов» менеджмента – это как раз-таки управление только с опорой на реально ощутимые (visible) цифры. «Наиболее важные цифры необходимые для управления не известны или не могут стать таковыми в принципе. Но, тем не менее, чтобы быть успешным, менеджмент должен принимать в расчет и их тоже» - утверждал он¹.

Однако уже одно то, что «неправильная» цитата смогла стать сегодня очень популярной  и повсеместно используемой, указывает на наличие значительного интереса со стороны бизнеса к «реальным» цифрам, количественным показателям.

Все это в полной мере касается и сферы брендинга. Современному инвестору теперь мало просто оценить эффективность уже сделанных вложений в брендинг только по итогам проведенного проекта (хотя и это одна из сложнейших задач). Он хочет еще до начала проекта понять насколько вообще есть смысл вкладывать те или иные ресурсы в создание бренда. Сегодня, как заявляют эксперты, в среднем по статистике в долгосрочном периоде выживает всего от 5 до 15% от общего количества новых торговых марок, а только за 2009 год, по данным Роспатента, было подано 50 107 заявок на регистрацию товарных знаков и знаков обслуживания². Очевидно, что никто не хочет заранее оказаться в числе навсегда исчезнувших 85-95%. В таких условиях отмечается острый интерес к проблеме определения перспективности и потенциала брендинговых проектов. Владельцы и руководители бизнеса в России сегодня довольно часто сталкиваются с вопросом о целесообразности инвестирования ресурсов в создание и последующее развитие бренда.

Пути решения

Для того чтобы ответить на вопрос, есть ли смысл на том или ином рынке вкладываться в разработку нового бренда, можно пойти несколькими путями:

Путь первый. Экспертная оценка

Этот способ один из самых доступных. Он подразумевает собой, что эксперт (эксперты) в силу своих знаний и опыта может с достаточной степенью достоверности указать каковы шансы на успех у нового бренда на определенном рынке.

Правильно выбранный эксперт (а «правильно» в данном случае означает, что на роль эксперта может претендовать только специалист действительно с очень высоким уровнем компетенции как в конкретном «производящем» бизнесе, так и в брендинге в целом) уже сталкивался с подобными случаями вывода новых брендов в своей и смежных  отраслях, он знает всю сложившуюся рыночную конъюнктуру и действительно может достаточно адекватно ответить на стоящий вопрос. Но при этом нужно быть готовым, что сам процесс оценки потенциала бренда большей частью будет представлять собой действие «черного ящика» в голове эксперта. Безусловно, им будет приведен ряд аргументов, обосновывающих каждую точку зрения, но сведение всех факторов в единую оценку так и останется «за кадром».

Кроме того, важно понимать, что сама оценка здесь будет получена, примерно, в таких выражениях как: «На сегодняшнем рынке сыра инвестиции в создание нового бренда скорее перспективны / скорее не перспективны». Дополнительно в отдельных случаях возможно также получение оценок приблизительной вероятности успеха, например что-то вроде: «Шансы нового бренда занять хотя бы 10% долю на региональном рынке пельменей в среднем составляют один к трем», но опять же конкретные цифры в данном случае будут всего лишь только отражением собственного представления эксперта.

Путь второй. Поиск и анализ аналогий

В качестве альтернативы экспертной оценке можно самостоятельно попробовать отыскать в мировой / российской практике ситуации с аналогичными рыночными условиями, в которых запускался тот или иной новый брендинговый проект. Затем необходимо постараться переложить результаты найденной аналогии на планируемый проект. По итогам сравнения двух или большего количества ситуаций можно будет говорить о приблизительных шансах на успех.

Безусловно, понятно, что не бывает одинаковых ситуаций с одинаковыми условиями, однако, даже примерная такая оценка потенциала брендингового проекта позволит с большей уверенностью принимать управленческие решения.

К тому же, ничто не мешает одновременно воспользоваться и экспертной оценкой, и сравнением аналогичных рыночных ситуаций.

Путь третий. Получение системного инструмента

Наконец, можно попробовать отвечать на вопрос о потенциале инвестиционных брендинговых проектов не от случая к случаю и каждый раз заново, начиная с нуля, а делать это системно. Но тогда перед нами встает задача разработки определенного маркетингового механизма, отвечающего требованию искомой системности.

В этом случае такой механизм должен представлять собой выверенный алгоритм действий, приводящий к получению ответов по единой понятной схеме, в понятные сроки, с понятными исходными данными и, конечно, понятным результатом. Механизм, который бы давал не случайные и разрозненные, а системные решения каждого конкретного запроса, который был бы способен накапливать статистику и с течением времени становился все точнее и все более обоснованным.

Столкнувшись с регулярными запросами по определению перспективности разработки нового бренда на том или ином рынке, мы в компании поняли, насколько актуальным является сегодня именно третий путь решения задачи, насколько не хватает сегодня системных и обоснованных ответов на вопрос о потенциале брендинговых проектов. Так появилась специальная методика – “Brand potential”. Ниже мы рассмотрим ключевые положения, на которых она строится.

Получение системного ответа
Центральная идея
 

В первую очередь опишем ключевой принцип, на котором будет базироваться все наше дальнейшее решение. Для того чтобы мы смогли утверждать будет или не будет новый бренд успешен на рассматриваемом рынке с точки зрения инвестиций в него, нужно знать, по большому счету, две главные вещи:

1. необходимые затраты на первоначальную разработку и выведение на рынок нового бренда;
2. прогнозируемую выручку в случае вывода бренда на рынок.

Если при этом рассматривать необходимый объем затрат как в свою очередь и минимально необходимую к получению прибыль для того, чтобы инвестиции считались оправданными, а затем через показатели рентабельности перевести прибыль в минимально необходимую выручку, то возможны три следующие ситуации (см. рисунок 2):

Рисунок 2. Возможные ситуации при определении потенциала брендингового проекта

Соответственно, в зависимости от того какой из объемов выручки выше (минимально необходимый или потенциально возможный), проект по выведению нового бренда признается проектом с высоким, низким или средним потенциалом успеха.

Основная сложность решения состоит в деталях расчета каждой из двух сравниваемых составляющих.

Расчет затратной части.

Расчет этой части представляется все же достаточно несложным относительно второго блока. Здесь важно учесть все статьи, составляющие будущие затраты на разработку и вывод нового бренда. Как правило, эти статьи следующие (см. таблицу 1):

Таблица 1.Статьи затрат на разработку и вывод нового бренда

Итоговая сумма затрат на выведение бренда тогда соответственно составит:

Есть несколько дополнительных моментов, которые также важно учесть в данном блоке:

1. Необходимо определиться с периодом, за который мы будем рассматривать все планируемые затраты. Как показывают наши практика и исследования, оптимальным периодом является срок в 4 года – именно по истечении этого времени можно подводить основные итоги результативности брендингового проекта и говорить о том был ли он успешен или нет.

2. Важно к тому же не пропустить проведение процедуры дисконтирования сумм затрат за каждый отдельный год четырехлетнего периода.

Расчет доходной части

Безусловно, наибольшие трудности  связаны с тем, чтобы получить адекватный рыночный прогноз возможной выручки от продажи нашей брендированной продукции.

Решение данной задачи базируется на расчете той части всего брендированного рынка, на которую может рассчитывать конкретный игрок в конкретных сложившихся рыночных условиях.

Таким образом, в первую очередь необходимо описать сегодняшнюю рыночную конъюнктуру и ее будущее состояние. Наиболее важные показатели для получения такого описания следующие (см. таблицу 2):

Таблица 2.Показатели, необходимые для расчета доходной части

После того, как все перечисленные выше данные будут получены, необходимо выполнить следующие действия:

1. Рассчитать объем брендированного рынка на конец каждого года и общего итогового периода (в нашем случае, как уже отмечалось, он равен 4 годам; ниже представлена формула для итогового периода):

2. Определенным образом вычислить базовую потенциально возможную долю нового бренда от рассчитанного на предыдущем шаге будущего объема рынка брендированной продукции (опять же на конец каждого года и накопительным итогом за весь период).

Используя в данном контексте термин «базовая доля», мы хотим указать на то, что это та доля, на которую может рассчитывать новый бренд в неких стандартизированных условиях бизнеса, которые характерны для тех или иных секторов FMCG в целом.

Упомянутые стандартизированные условия становятся более понятными в том числе из описания того самого определенного способа расчета потенциальной доли.

Нам удалось прийти к такому способу только после накопления и анализа критической массы кейсов по выведению новых брендов на различных рынках. В течение полугода анализировались собственные и сторонние материалы подобных проектов, отыскивались, фиксировались и проверялись взаимосвязи между имеющимися рыночными условиями и полученными результатами. Был рассмотрен целый ряд различных рынков FMCG. В итоге в компании была построена модель, которая достаточно адекватно может рассчитывать базовую потенциально возможную долю нового бренда в зависимости от сложившейся на том или ином рынке конъюнктуры.

Именно в создании подобной базы и дальнейшем непрерывном пополнении ее содержания нам видится наиболее справедливое решение задачи, стоящей на данном этапе.

3. Как и любой другой стандартизированный показатель, необходимо полученную выше базовую долю брендированного рынка скорректировать уже исходя из сегодняшних и будущих характеристик конкретного рассматриваемого рынка. Здесь важно учесть следующее:

- влияние роли бренда (РБ)

в том случае если роль бренда для потребителя при совершении покупки невелика (либо же она менее значительна, чем на большинстве рынков FMCG, как, например, в частности происходит на рынке сахарного песка), необходимо понизить расчетную величину рыночной доли.

- влияние степени консолидации игроков (К)

в ситуации, когда основная часть рынка поделена всего несколькими крупными представленными игроками, базовая доля также подлежит корректировке в меньшую сторону, потому как можно считать, что созданы дополнительные препятствия по ее завоеванию.

- влияние силы бренда основных игроков (Сбренд.)

кроме непосредственного количества конкурентов огромную роль играет и их сила. Чем сильнее способны они доминировать в рыночной борьбе, чем выше лояльность к ним со стороны потребителей, тем сложнее новому бренду получить даже расчетную долю, поэтому это также важно учесть при корректировке базовых параметров.

Безусловно, каждый отдельный коэффициент указанной корректировки будет зависеть от конкретного эксперта, проводящего прогнозирование, поэтому здесь требования к экспертам должны быть также очень высокими.

Сопоставление расходной и доходной частей.

Полученное на предыдущем этапе скорректированное значение потенциально возможной доли от общего объема рынка и будет отражением потенциальной выручки для нового бренда - В_итог.

Сопоставляя два ключевых показателя З_итог (итоговые затраты и одновременно минимально необходимая выручка) и В_итог (потенциально возможная выручка), можно строить приводимые в начале диаграммы и делать выводы о потенциале брендингового проекта. Разделив два этих показателя друг на друга, мы получим определенный коэффициент «сложности» выведения бренда на конкретном рынке:

Особенности предлагаемого решения

Таким образом, понятно, что предлагаемый третий путь нахождения ответа на вопрос оценки потенциала брендингового проекта по своей сути объединяет два предыдущих варианта. Только вместо того, чтобы каждый раз начинать отвечать на вопрос заново мы подходим к решению проблемы системно, учитывая все наши предыдущие результаты работы. Тем самым с течением времени достоверность оценки повышается все больше.

Однако все же стоит помнить о существовании даже в разработанном системном подходе определенных его особенностей:

1. По-прежнему велика роль экспертных оценок. Эксперты дают свое заключение по вопросам оценки силы конкурентов, роли бренда на определенном рынке, корректируют модель зависимости потенциальной рыночной доли от конкретных факторов. При всем этом роль экспертов становится более прозрачной и понятной, чем при прямой экспертной оценке общего потенциала проекта. Механизм работы экспертов становится алгоритмизированным.

2. Предлагаемый механизм не дает автоматической оценки для каждого отдельного проекта. Требуется значительная корректировка параметров модели в каждой индивидуальной задаче оценки потенциала.

3. В имеющемся виде методика позволяет получать ответы, касающиеся только рынков FMCG. Получение системного инструмента для определения потенциала проектов, связанных, например, с корпоративным брендом, гораздо сложнее.

В случае грамотного использования предлагаемого механизма и четкого понимания обозначенных особенностей его функционирования, можно получить в достаточной степени достоверную оценку потенциала отдельного брендингового проекта, которая поможет значительно снизить риск принимаемых управленческих решений, а также снизить вероятность попадания в число упомянутых в самом начале 85-95% исчезающих в никуда новых торговых марок.

Авторы: Денис Самоделов, Денис Ермолов

Статья опубликована в журнале "Бренд-менеджмент" №6 за 2010 г.